在 2024 年的零售资本市场，没有哪个故事比中百集团的"胖东来神话"更具魔幻色彩。
股价从 4 元飙升，13 个交易日 8 次涨停，上演"地天板"的奇观。一时间，这家沉寂已久的湖北零售巨头，仿佛被"零售之神"于东来点石成金。
然而，当聚光灯稍稍移开，当门店排队的狂热逐渐冷却为日常的客流，一个冰冷的现实开始浮现：神话，正在显露其"后遗症"。
热度退去，亏损加剧的真相
胖东来的帮扶，对中百而言无疑是一剂效力迅猛的"兴奋剂"。
从去年 5 月底动员会开始，到 7 月首批调改门店开业，销售额翻倍、客流暴增，资本市场对此深信不疑，用真金白银将这场狂欢推向高潮。
但商业的本质，终究要回归到财务。这是一组令人触目惊心的时间线：
2024 年 5 月，胖东来启动帮扶。
同年，前三季度，中百集团归母净利润亏损 3.32 亿元，同比暴跌 309.35%，创下史上最差三季报。
2024 年全年，中百集团实现营业收入 103.81 亿元，同比下降 10.81%；归属于上市公司股东的净利润为 -5.28 亿元，同比下降 64.01%，亏损额度再创新高。
进入 2025 年，调改仍在持续，7 月 14 日，中百集团发布 2025 年上半年业绩预告，再次预亏 2.13 亿至 2.9 亿元，与去年同期相比，亏损进一步扩大。
调改后亏损加剧，这背后的逻辑令人费解：如果调改真的有效，为何亏损反而越来越大？
答案或许并不复杂。
多位业内人士告诉《灵兽》，中百向胖东来学习，学的是商品结构优化、是动线布局再造、是卖场陈列美学。这些都是"术"，是看得见、摸得着的运营技巧，是任何一家零售企业只要肯花钱、花时间就能模仿的表象。
然而，胖东来模式真正的、无法被复制的护城河，是其"道"。
具体而言，这个"道"的核心，是与"降本增效"背道而驰的"高成本、高投入、高回报" 模式。胖东来的高品质服务，源于其员工远超同行的薪酬福利；其员工的高昂忠诚度与幸福感，又直接转化为对顾客无微不至的关怀。这套体系的运转，需要巨大的成本投入来长期维持。
"对于常年亏损、需要靠压缩成本、勒紧裤腰带过日子的中百集团而言，学习胖东来的"道"是缘木求鱼。而学"术"，只是增加了调改门店的一次性装修和营销成本，短期内能吸引眼球，但无法持续；要学"道"，则意味着要对现有僵化、庞大的薪酬体系和管理文化进行颠覆性革命，这不仅需要巨额的成本，更会触动过去根深蒂固的格局。"一位零售行业内人士表示。
直白地说，中百学不了，也学不起。
因此，一个极其讽刺的结果：几家"样板间"门店的火爆，对于拥有 1686 家连锁门店的庞大身躯而言，不过是杯水车薪的"盆景"。
当一段时间过后，调改门店的客流从比肩接踵恢复到常态，问题就开始逐步显现。
永辉"离场"
如果说市场的狂热是旁观者的臆想，那十年盟友的割肉离场，就是最残酷的审判。
就在散户们为"胖东来概念"摇旗呐喊，将中百股价推向涨停板之际，那个曾经最了解中百"病情"的伙伴——永辉超市，却在减持。
一笔始于 2013 年、长达 11 年的战略投资，最终以初始投资成本 4.86 亿元，累计确认投资收益 -0.46 亿元的惨淡结局收场。永辉不仅耗费了十一年的时间成本与资金利息，本金更是直接亏损了 4600 万元。
这绝非一次简单的财务减持，而是对中百集团未来价值的终极判断，也有永辉自身在行业变革中的深刻反思。
回顾历史，永辉对中百曾寄予厚望。
从 2013 年起不断增持，一度试图要约收购将持股比例提升至 40%，并向中百输出管理、提名高管，力争在三年内将其净利率提高至 2.5%。那时的永辉，正值巅峰，以其强大的生鲜供应链和精细化运营能力横扫市场，它坚信能将这套"永辉模式"成功嫁接到区域龙头中百身上，实现" 1+1>2 "的战略协同。
然而，十年光阴，换来的却是南橘北枳的苦涩。中百差强人意的业绩不仅未能给永辉带来投资回报，反而消耗着永辉。
永辉的离场，是其自身战略收缩与对行业深刻洞察的必然结果。
近年来，传统大卖场业态整体面临着电商、社区团购、折扣店等多维度的冲击，即便是曾经的王者永辉，也同样身陷囹圄，自身尚在转型的深水区和持续的阵痛期中挣扎求存。
2025 年上半年，永辉自身也预亏 2.4 亿元。在"地主家也没有余粮"的背景下，清理非核心、长期不产生效益的资产，聚焦主业自救，成为了必然选择。
中百，这块曾被寄予厚望的"战略拼图"，早已沦为一块"鸡肋"资产。
更深层次的原因是，"永辉比任何人都清楚改造一家积重难返的传统零售企业有多难。"上述业内人士表示，
十年的深度介入，让永辉的管理层对中百的内部机制、企业文化和执行效率有着深刻的了解。中百的问题，早已超越了简单的业态老化，而是深入骨髓的管理僵化、低下的运营效率和羸弱的盈利能力。而这些，并非靠几个样板间能度过的。
最后，永辉用亏损 4600 万的真金白银，向整个市场投出了一张"不信任票"。
转型自救
当外部的"神话"与"盟友"都已退场，中百的自救，一直在坚持。
面对困局，中百确实在行动。它推出了以食品和餐饮为核心的 FOODMART 超市，也开出了主打硬折扣模式的小百惠折扣店。这两种尝试，无疑都踩在了当前零售市场的热点之上，但恰恰是这两个看似正确的方向，却精准地暴露了中百最核心的能力短板，让转型之路布满荆棘。
无论是 FOODMART 的"超市 + 餐饮"模式，还是小百惠的"硬折扣"模式，其成功的根基，都指向同一个关键词：极致的运营效率。然而，这恰恰是中百最缺乏的基因。
中百将 FOODMART 引入大食堂和现场烘焙，意图用"烟火气"来吸引客流，对抗线上冲击。这在战略上无可厚非，但执行的难度却远超想象。
这背后需要一套与传统零售截然不同的、能够支撑高频次、短保质期需求的生鲜半成品供应链。这不再是简单地订购整箱的饮料和袋装的零食，而是要确保每天清晨新鲜的肉菜准时到店，中央厨房的半成品冷链不断，甚至要为一杯豆浆的口味稳定而建立标准流程。
同时，它还需要一套精通后厨管理、食安品控的专业餐饮运营体系。超市经理的 DNA 是库存周转和货架坪效，而餐厅店长的 DNA 是出餐速度和顾客口碑，这是两种完全不同的物种。
而小百惠折扣店，其"真低价"的生存法则，则依赖于更严苛的能力。硬折扣模式的精髓，不在于门店的促销，而在于后台。
它需要在全球范围内搜罗品牌库存、生产尾单、开发定制商品的专业买手团队。它还需要一套能将成本压到每一分钱的仓储物流系统，从货箱的尺寸到叉车的路径，每一个环节都为效率而生。更重要的，它需要一种渗透到每个员工骨子里的"抠成本"运营文化。
这两种新业态，需要的不仅仅是门店的重新装修，而是整个后台体系的脱胎换骨。它们要求企业具备高度的灵活性、闪电般的决策速度和对成本近乎偏执的控制力。
这对于一个长期在传统商超体系下运行、组织结构庞大、流程相对固化的中百而言，几乎是一项很难完成的任务。
当然，所有问题的核心，从来不在于开了什么新概念的店，而在于"是谁"在开店，用"什么样的体系"在运营。当一个企业连主营大卖场业务的精细化管理都无法实现时，指望它能在要求更高的创新业态上突然脱胎换骨，本身就是一种奢望。
其实，永辉的清仓，像一声发令枪，宣告了资本市场对中百"神话叙事"的终结。股价的涨跌终究是情绪与资本的博弈，而企业的价值，最终要回归到经营的基本面。
中百的病根，不在于业态不够新，也不在于没学到先进模式，而在于其僵化的体制和羸弱的管理内核。
当刺激消费的潮水退去，当胖东来帮扶的热度冷却，资本市场的喧嚣也将安静。
对于中百而言，真正的考验，并非用漂亮的"样板间"去迎合市场的想象，而是是否有勇气和魄力，对自身进行一场刮骨疗毒式的、触及灵魂的管理革命。
这条路，远比复制一个神话要艰难得多。而留给它的时间，或许已经不多了。
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